עוד בפרק זה:

חדשות ואירועים

למידה אפקטיבית בארגונים – עכשיו זה מדעי

 

זה מדעי! מחקר שפורסם השנה בעיתון של האגודה לפסיכולוגיה מדעית בארה"ב (APS) מרכז מאות מחקרים שבוצעו לאורך השנים בכל מה שקשור ללמידה בארגונים.
המאמר "The science of training and development in organizations: what matters in practice" עוקב אחר למעלה מ-250 (!) מחקרים שבוצעו בתחום ומחלץ את הממצאים המרכזיים ביותר בתחום אפקטיביות הלמידה.
את המאמר כתבו שורה של חוקרים ותיקים בתחום ובראשם Eduardo Salas מאוניברסיטת מרכז פלורידה.
 
המחקרים נותנים חיזוק מדעי לחלק מהמגמות שיש היום בתחום, ומצביעים על מה באמת צריך לעשות כדי לחולל למידה משמעותית בארגונים.
 
אז מה מלמד אותנו המדע על למידה אפקטיבית בארגונים?
 
גדעון זיילרראשית, המחקר מאושש באופן ברור שלמידה ארגונית שעוצבה היטב משפיעה באופן ברור על יכולתו של הארגון להיות ארגון אפקטיבי ומצטיין. הלמידה הארגונית משפיעה על כושר התחרות של הארגון ומייצרת יתרון תחרותי, מעלה את ההצטיינות הארגונית ומונעת מהארגון להיכנס לסיכונים.
 
המחקרים מצביעים בבירור כי לא כל הדרכה ארגונית מבטיחה זאת אלא רק הדרכה ארגונית שתוכננה ועוצבה היטב. ארגונים שמשקיעים בהדרכה ואינם מודעים למה הופך למידה לאפקטיבית לא זוכים ליתרונות הגדולים של הלמידה הארגונית ולכן יש קריטיות בכך שהארגון יכיר במדע של למידה אפקטיבית בארגונים.
בשנות השבעים היו ארגונים רבים שלקו בתהליכי הדרכה לא אפקטיביים. המחקרים בשנות האלפיים מעידים על שיפור גדול ביכולת ההדרכה האפקטיבית בארגונים.

המאמר מציג שורה ארוכה של מחקרים, שבכולם היו קבוצות ביקורת בהם נבדקה רמת ההשפעה של תהליכי הדרכה – הן בהדרכות מנהלים או עובדים, פיתוח מנהיגות, ניהול טעויות וסיכונים, הדרכות צוותים, הדרכות התנהגותיות ועוד ועוד. בכולם תוצאות ברורות ומובהקות לתרומת ההדרכה לביצועים ארגוניים.
אחת האמירות המשמעותיות ביותר של המחקר, היא שהדרכה לא יכולה להתבצע בפעם אחת. רק תהליכי למידה מתמשכים מחוללים שינוי. לכן, החלוקה המשמעותית שהמחקר מציג על מנת לנתח את המרכיבים ללמידה אפקטיבית היא החלוקה ל"יום שלפני" ההדרכה, ההדרכה עצמה, ו"היום שאחרי" ההדרכה. רק תכנון של כל אחד מהרכיבים הללו מבטיח למידה אפקטיבית.
 
על אף המודעות של ארגונים לחשיבותן של פעולות טרם ההדרכה, ופעולות תגבור והטמעה לאחר ההדרכה, הצגת הנושא במחקר באופן כל כך חזק, מחייבת את כולנו להתייחס בכל תהליך לימודי לשלושת השלבים האלו.
במאמר זה חילקנו גם אנחנו את ממצאי המחקר לפעולות שיש לבצע ב"יום שלפני", בהדרכה עצמה, וב"יום שאחרי".
 
"היום שלפני"
המדע מלמד אותנו לברר צרכים לפני כל תהליך למידה. ללא איתור צרכים לא ניתן להגדיר תפוקות מצופות מתהליך הלמידה, לתכנן את פיתוח ההדרכה הנדרש, להציג כיצד ההדרכה תימדד ולהעלות את הסיכונים הארגוניים שעלולים להקשות על אפקטיביות הלמידה לאורך זמן. המדע מלמד אותנו שהימנעות מפעולות אלו ימנעו הדרכה אפקטיבית!
 
המאמר מציג מספר דרכים לבדוק את הצרכים הללו ומציג מספר תובנות מעניינות בנושא:
  1. הוכח! ללומדים קשה מאוד להגדיר מה הם צריכים ללמוד. בירור עם העובדים ישירות נותן תמונה חלקית בלבד של התכנים ושיטות הלמידה הנכונות עבורם.
  2. בעת איתור הצורך קריטי לחלק את התכנים לכאלו שהם "need to know" וכאלה שהם "Need to access". אחת הטעויות הנפוצות היא איסוף כל התכנים תחת כותרת
    "need to know" למרות שישנם עשרות אחוזים מכלל התכנים שלא צריך לדעת אותם אלא לדעת איך לאתר אותם ברגע האמת.
  3. ישנה חשיבות גדולה לאבחנה בין משימותיו של היחיד בסביבת העבודה שלו לעומת משימות צוות. המחקרים מראים שיש קריטיות באבחנה בין משימות בודדות של בעל תפקיד לעומת משימות צוותיות.
  4. הכנה מוקדמת להדרכה: לתקשורת המוקדמת עם הלומדים לגבי ההדרכה חשיבות עצומה באפקטיביות הלמידה. תקשורת זו צריכה להתבצע גם מול הלומדים וגם מול המנהלים שלהם. התקשורת המוקדמת צריכה לכלול גם הבהרה ברורה של המדיניות הארגונית לגבי נוכחות והסמכה. הלומדים צריכים לדעת מראש כיצד ההדרכה רלבנטית לעשייה שלהם.
  5. על אף החשיבות הרבה בתקשורת מוקדמת ותיאום ציפיות יש חשיבות גדולה לא לייצר "מכירת יתר" טרם ההדרכה ולא לעורר ציפיות יתר.
  6. להדרכות קודמות שעובדים עברו בארגון יש השלכות גדולות על המוטיבציה שלהם והציפיות שלהם בלמידה. כאשר הלומדים חוו הדרכה קודמת בארגון שלא היתה מוצלחת או לא היתה רלבנטית יהיה קשה לחולל בהם מוטיבציה מחודשת ויש לקחת זאת בחשבון בתכנון הלמידה.
  7. האם לחייב עובדים להגיע להדרכה? על פי המלצות המחקר הדבר תלוי בתרבות הלמידה בארגון וההרגלים הקודמים של הלומדים. ככל שיש כבוד ואהדה גבוהים בארגון ללמידה כך יש אפקטיביות גבוהה יותר להדרכות חובה מאחר וגם לחובה שלהן יש התייחסות מכבדת מצד הלומדים. דוקא בארגונים עם תרבות למידה נמוכה אין משמעות והשפעה להפיכתן של הדרכות להדרכות חובה.
  8. ממצא מפתיע לאנשי הלמידה המתוקשבת: המחקר מצביע שככל שהעובד ותיק יותר או מבוגר יותר יש להעדיף שילמד באמצעות לומדה ולא באירוע למידה פרונטלית. עובדים מבוגרים יותר מעדיפים פלטפורמות למידה שמאפשרות שליטה על זמן וקצב הלמידה.
 
למידה בארגונים

בזמן ההדרכה עצמה
המחקר מצביע על מספר עקרונות שיש להקפיד עליהם על מנת להבטיח שההדרכה עצמה תהיה בשיא האפקטיביות שלה. כמה מהכיוונים מעניינים ופחות מוכרים וצריכים להשפיע על העשייה היומיומית של מורים ומדריכים בכיתה (ולא רק בארגונים).
 
  1. למידה מטעויות היא אפקטיבית ביותר מאשר למידה מוצלחת. חשוב שהלומד יטעה! חשוב שההדרכה תתכנן סיטואציות שבהם הלומד טועה (בעיקר בעת תרגולים). הטעות בלמידה צריכה כמובן להיות טעות מנוהלת, כלומר טעות שמבחינים בה ולומדים ממנה. על מפתחי ההדרכה, המורים והמדריכים להטמיע באופן קבוע הזדמנויות לטעויות מנוהלות בזמן הלמידה והתרגול. עליהם לבנות תרחישים "שליליים" של טעויות ולא תרחישים "חיוביים" של מניעה, ככל שהתרגולים גורמים ללומד לטעות ולנהל את הטעות, הם עדיפים על אינסוף הסברים איך להימנע מטעות.
  2. למידה ללא תרגול אינה אפקטיבית! יש הכרח בהטמעתם של כמה שיותר תרגולים בלמידה, וחשוב לתכנן ירידה הדרגתית ברמת התמיכה שהלומד מקבל בזמן התרגול כך שהתרגולים המתקדמים יהיו קשים יותר וכמעט ללא תמיכה של המדריך. יש חשיבות לכך שהתרגולים יהיו מובנים ותרגולים שאינם מובנים אינם אפקטיביים. תרגול מובנה הוא תרגול שיש לו מבנה, מסגרת זמן, משוב אישי שמתייחס לפעולות שהלומד ביצע. לכן תרגולים פתוחים ללא הבנייה ישיגו מטרות הפוכות וישפיעו לרעה על תהליך הלמידה.
  3. משחקי תפקידים הם אחד הכלים החזקים ביותר לתרגול ולמידה ויש לשאוף להטמיע אותם בשיעורים השונים בתדירות גבוהה.
  4. בעת ההוראה בכיתה חשוב להבחין בין תכנים שהם "need to know" לעומת תכנים שהם "Need to access", אחת הטעויות הנפוצות היא הוראת כל התכנים כ-"need to know". תכנים שהם תכנים מסוג "need to access” הם תכנים שאותם חשוב לא ללמד בכיתה כלל למעט אופן הגישה אל התכנים הללו ברגע האמת.
  5. בכיתה בד"כ ימצאו שני סוגים של לומדים. סוג אחד הם לומדים "מוטי תוצאות", שמבינים שיש מטרות מסוימות שהם צריכים להגיע אליהם בעקבות הלמידה ולזה הם מוכוונים. מצד שני ישנם לומדים שהם "מוטי למידה". לומדים אלו עסוקים יותר בתהליכי הלמידה שהם עוברים ופחות עסוקים בתוצאות. על המדריך בכיתה ועל מפתח תהליך הלמידה לקחת בחשבון את שני הסגנונות המרכזיים הללו. הדבר בא לידי ביטוי בעיקר ב"רצון לשליטה" של הלומד על תהליך הלמידה שלו. לומד מוטה תוצאות מרגיש פחות צורך לשלוט על תהליך הלמידה, מבחינתו הוא מעוניין לקבל את המידע שהוא זקוק לו. לומד שמוטה למידה זקוק הרבה יותר לשליטה על תהליך הלמידה, מעורבות, שליטה על קצב ואקטיביות כלומד. המודעות של המדריך או המורה בכיתה לשני סוגי הלומדים הללו יכולה לעזור לו מאוד לחוש את האקלים בכיתה ואת המוטיבציות השונות של הלומדים.
  6. עד כמה יש משקל ללומדים עצמם על תהליך הלמידה בכיתה? עד כמה חשוב שנזמין התערבות של הלומדים בזמן הלמידה על התכנים, הקצבים, התרגולים? מתברר שמה שמכונה במחקר "self regulation" של הלומדים בכיתה הוא רצוי מאוד. חשוב שיהיה קשב ללומדים ושהמדריך יקפיד לשאול את הלומדים בתחנות שונות לאורך הלמידה "האם אתם זקוקים ללמוד עוד ממה שלמדנו?" או "מה אתם חשים שחסר לכם?" או "האם הייתם רוצים לתרגל את החומר הזה?" – השאלות הללו חשובות יותר מאשר הקפדה על סילבוס והיצמדות עליו וחשוב לפתח גמישות אצל המדריכים לברר את הצרכים הכיתתיים "בשידור חי" ולאפשר ללומדים שליטה מסויימת על תכני הלמידה והתרגול. תהליך זה מכונה גם "סילבוס מקשיב".
  7. שיעור פרונטלי או למידה מתוקשבת? המחקר מתייחס לנושא בקצרה. מתברר כי ללמידה מתוקשבת יש יתרון קל במונחים של אפקטיביות למידה על פני למידה פרונטלית אך שניהם יכולים להיות כשלון לימודי אם לא יבנו כהלכה, כלומר גם בבחירת שיטות הלמידה, פיתוח התוכן חשוב יותר מאשר ערוץ הלמידה. למידה מתוקשבת יכולה להיות גרועה מאוד ולמידה פרונטלית מצויינת, וגם ההפך יכול לקרות וזה יקום ויפול על האופן שבו תוכננה הלמידה.
 
"היום שאחרי"
כאמור מעלה למידה אינה אפקטיבית אם היא מתקיימת כאירוע חד פעמי. יש חשיבות להכנה המוקדמת, ישנם עקרונות חשובים עליהם יש להקפיד בזמן ההדרכה, אך החשוב מכולם הוא מה קורה ביום שאחרי ההדרכה. מתברר שלפעולות שמבוצעות לאחר ההדרכה יש השפעה של 40% על אפקטיביות הלמידה.
על מה יש להקפיד ביום שאחרי ההדרכה?
 
מעל לכל, יש חשיבות לאווירה ה"מחבקת" בארגון בכל מה שקשור לתהליך הלמידה. אקלים ארגוני שכזה משפיע על ה- mindset של הלומד וגורמת לו ליישם את מה שהוא למד.
מה משפיע על אווירה כזו?
ישנם שלושה גורמים עיקריים:
  1. המנהל הישיר של העובד.
  2. האקלים הכללי בארגון ביחס ללמידה.
  3. קבוצת העמיתים של הלומד.
 
התקשורת עם המנהלים, שחשיבותה צוינה כבר לעיל אמורה לגרום למנהל להפוך את תכני הלמידה של אתמול למטלות העבודה של היום. לצמידות ולקרבה בין מועד ההדרכה למועד היישום יש השלכה קריטית על אפקטיביות הלמידה. המנהל הוא אחד היחידים שיכול להבטיח קרבה וצמידות שכזו. לכן, אם המנהל ידע מה הלומד למד ומה עליו ליישם – הוא יוכל להכווין את הלומד לשם. לכן יש חשיבות גדולה שמחלקת ההדרכה תספק למנהל את הכלים ההדרכה והתמיכה כיצד לאמן את העובדים במטלות הללו.
 
בנוסף על כך על מחלקת ההדרכה להכין תוצרי הדרכה ל"יום שאחרי". תוצרים אלו מהווים תגבור לתהליך הלמידה המרכזי, והחזרה אליהם מאפשרת יישום של הלמידה באופן אפקטיבי ורלבנטי לצרכי העבודה של הלומד. תוצרי היום שאחרי יהיו קודם כל המאגרים אותם הזכרנו לעיל בתור תכני ה "need to access". על הארגון לעודד את העובדים לעשות שימוש במאגרים אלו כמובן תוך כדי ההדרכה עצמה, אך המבחן האמיתי הוא ביום שאחרי ההדרכה. מחקרים העידו כי גם כאן, אקלים ארגוני, התנהגות המנהל והתנהגות העמיתים אפשרו זאת.
 
בנוסף למעורבות המנהל ושימוש במאגרי המידע הארגונים, גם עזרי למידה והקמתן של קהילות למידה מסייעות להטמעת תכני הלמידה ביום שאחרי.
 

אלה הצעדים המרכזיים שעל הארגון לבצע ביום שאחרי הלמידה על מנת להבטיח למידה אפקטיבית הם:
  1. על הארגון לתכנן מראש איך הוא מקצה מספיק זמן והזדמנויות ללומדים להתמודד עם תכני הלמידה ביום שאחרי הלמידה, בחזרה בסביבת העבודה.
  2. המנהלים בארגון צריכים להיות מצוידים ב"כלי השימור" של הידע שנלמד. עליהם להעמיד את העובדים בפני התנסויות הקשורות למה שהעובדים למדו.
  3. על הארגון לספק לעובדים עזרי למידה, קהילות למידה ומאגרי למידה ולעודד את העובדים לעשות בהם שימוש בסביבת העבודה.
  4. על הארגון למדוד את אפקטיביות הלמידה באופן צמוד למטרות הלמידה, כפי שהוגדרו ב"יום שלפני", תוך שימוש במספר ערוצי מדידה, ובפרט כאלו שמכוונים להתנהגות רצויה בסביבת העבודה.
 
נראה שגם כאן, הממצאים נשמעים הגיוניים, כמעט טריוויאליים, אך בפועל ארגונים לא נוקטים בצעדים שיטתיים על מנת להבטיח שהפרקטיקה הארגונית תתנהל בהתאם. ברור שלפחות בתחום זה של פעולות ה"יום שאחרי", כל הימנעות או דילוג על תכנון מראש וביצוע של הצעדים האלו, מחבל באפקטיביות הלמידה.
הדרכה יכולה להיות מצויינת, לעורר שביעות רצון אדירה אצל הלומדים, לספק קרדיט גדול מול הנהלת הארגון לכל המעורבים, ולהשרות תחושה טובה של פעולה משמעותית. הכל נראה טוב, חוץ מהממצאים המדעיים בנושא...
ללא ביצוע מתוכנן של פעולות תגבור ושימור ידע, קרוב ככל שניתן למועד ההדרכה, לא תהיה למידה אפקטיבית באמת והארגון לא יוכל להשיג את מטרותיו באופן שבו קיווה. פעולות "היום שאחרי" חייבות להיות חלק מדרך חיים קבועה ולא התרחשות נקודתית.

סיכום
לאחר קריאה של ריכוז הממצאים הללו, לא נותר אלא לברר – מה מונע מהארגונים ליישם ביתר שאת את העקרונות של המחקר? גם לכך מתייחס המחקר המרתק הזה. החלק האחרון של המחקר מוקדש לסוגיה כיצד אנו מסבירים להנהלות בארגונים (מנכ"ל, הנהלת ארגון, הנהלת משאבי אנוש) את תחום הלמידה הארגונית האפקטיבית.

מתברר שקושי גדול טמון בכך שלמנכ"לים ומנהלים אחרים בארגון יש תפיסות מיושנות מאוד לגבי למידה והעדר המודעות שלהם פוגעת בתהליכי הלמידה בארגונים ולכן פוגעת גם בארגון כולו.
מתברר שמנהלים בארגון לא שואלים את השאלות הנכונות לגבי תהליכי הלמידה בארגונים ותכניות העבודה השנתיות. הם מתייחסים ללמידה כאל "עלות" ולא כאל השקעה, לא מגלים מעורבות בתהליכי למידה ובעיקר נוטים לתמוך בפעילויות הדרכה שבהן יש חוויה גדולה, נוכחות פרונטלית גדולה, או במילים אחרות: נטייה להישאב להדרכות שיש בהן משהו "cool" .

קל ליפול במלכודת הזו כאשר לא מודעים ליסודות של מדע הלמידה הארגונית ומנהלי הדרכה מחויבים לא לתת למנהלים בארגון ליפול על ה"גימיקים הזולים" שיכולים להתרחש בהדרכות אלא לסמן להם את היסודות האמיתיים של למידה ארגונית אפקטיבית (שרובה לא מתנהלת במפגשים פרונטליים ולא מקבלת מענה בהדרכות חווייתיות או אטרקטיביות במיוחד). מנהלים רבים מבררים בעיקר על שביעות הרצון של הלומדים בעקבות תהליך הלמידה, כך שהם מחפשים בעיקר עובדים "שמחים" בעקבות תהליך למידה.

לאנשי ההדרכה יש מחויבות לדרוש מהנהלות ארגונים לשאול שאלות "קשות" יותר.
על מנהלי הדרכה "לחנך" את הנהלות הארגונים לברר את השאלות הנכונות בדיונים על תכניות עבודה לימודיות או בהתייחסות אל תהליכי למידה קונקרטיים.

השאלות הנכונות הן:
  1. איך אנחנו יודעים שהשקענו באופן לכם בלמידה ארגונית בשנה האחרונה?
  2. האם תעדפנו את צרכי הלמידה המרכזיים שלנו?
  3. האם ברורים לנו הכישורים הנדרשים מהעובדים שלנו על מנת להבטיח לארגון שלנו יתרון תחרותי? האם ידועים לנו הפערים שיש לנו אל מול יתרון שכזה?
  4. עד כמה הארגון שלנו מעודד אנשים ללמוד?
  5. אילו מדדים יש לנו שיצביעו על כך שההדרכות שלנו משפיעות על התנהגות העובדים?
  6. עד כמה אנו מקפידים על פעולות "היום שלפני?" ו"היום שאחרי?" כאשר אנו מתכננים תהליך לימודי?
  7. אילו השקעות בצענו בעבר בעולמות התוכן השונים בארגון ואילו תוצאות סופקו לנו כתוצאה בהדרכות אלו?
  8. עד כמה ניצלנו שימוש בטכנולוגיות למידה לצורך למידה אפקטיבית בארגון?
 

לא פשוט לעודד מנהלים בכירים בארגון להיות מעורבים בתהליכי הלמידה ולשאול שאלות "קשות" יותר מאשר שאלות המתייחסות לשביעות רצון הלומדים, אך מנהלים ישמחו לדעת שמנהלי ההדרכה מציגים בפניהם ממצאים מדעיים ומכוונים אותם לקחת חלק בהעלאת אפקטיביות הלמידה הארגונית.
 
 
מאת גדעון זילר, מנהל בית ספר ספירלה ומנכ"ל מתודיקה.